名创优品或成“新日用”上市黑马他的征途才刚开始……

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　　名创优品最近大有刷屏之势：前有消息称这家“新日用”零售店已经开始筹备IPO，将赴美或港上市，预计筹资10亿美元；接着和故宫联名的产品上线小程序，引起追捧，一个小时全部告罄，甚至其小程序因流量过大一度瘫痪。

　　虽有争议，但名创优品近三年分别实现营收50亿元、100亿元和170亿元，截止2018年在全球79个国家和地区开了3500多家门店。其模式到底可不可持续？仍是外部关注的核心问题。

　　2013年，叶国富赴日本考察。他发现日本随处可见100元店(100日元折合现在人民币6.36元)，物美价廉，店铺装修精美。受此启发，叶国富于是和日本设计师三宅顺也在东京创立了名创优品，做起了普通消费者的精品日用百货。

　　据了解，名创优品SKU约3000个，产品覆盖生活百货、健康美容、创意家居、食品、数码配件等十大品类。与一般的加盟模式里加盟商占有绝对主动地位不同，名创优品选择投资型的加盟方式，有点类直营的意思，投资人只需负责前期资金投入，开业后的运营等所有事务包括店铺的设置、进货的多少和进货时间由品牌全权负责。名创优品掌握最终的话语权，尤其是铺货时的渠道话语权。

　　当然加盟商要付出的成本也提高了，名创优品的加盟商前期的资金投入包括8万一年的特许商标使用金，75万的货品保证金，以及一般在35万左右的装修费用，总计至少需要118万元，而其他一般零售连锁的加盟价格相较要便宜得多。

　　“普通消费者的精品日用百货”——重点在“普通”和“精品”，即是物美价廉，前者体现在极致性价比，后者体现在极致产品设计和极致购物体验。正如其品牌使命和理念。

　　这类似无印良品的主张，都是要生产低价优质的产品。500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/>

　　怎么实现低价？如同无印良品在日本坚持的原则：修改工序，简化包装。再加一条：“薄利多销”，商家不能要求单品的利润率多高，靠规模盈利。有趣的是，无印良品也曾因在中国的高定价政策饱受争议。

　　名创优品先是跳过层层分销商，从供应商直接采购，缩短工厂到店铺的距离，以此降低成本。又在国内建立了八个仓储中心，做到从工厂到店的高速周转(21天)。此外便是租金和人工，这是硬性的支出。

　　日用百货对消费者是刚需，彰显着一种生活态度和方式，所以无印良品和名创优品都有各自提倡的生活哲学，大概意思都差不多，就是简约、自然。但站在企业文化的角度，能不能带给消费者一种文化认同是关键。

　　和各大热门IP的联名，尤其此番与故宫的联名，实际也有增加品牌文化和内涵的意图，但这是持久战。

　　近两年国内市场对零售业确实不太友好。典型的如家乐福、华润万家纷纷呈疲软状态，无印良品、屈臣氏也不尽如意。

　　零售最关键的两个点是供应链和流量。名创优品目前的3000多种商品，主要来自三条供应链：OEM(原始设备生产商)、ODM(原始设计生产商)和采购的快时尚产品。

　　有些集中在义乌的OEM，在给无印良品、名创优品代工过程中积累了经验，本着成本优势，已经在尝试自己的直营品牌，所以就日用杂货来说，其产品决定的护城河并不高。难的在于品牌的树立，以及由品牌带来的粘性是否足够高。

　　大多数年轻人在名创优品的消费有一大特点是随机性，也就是一开始不是奔着一定要在名创优品买的念头，而是把它当成一个逛街的行为。名创优品的生活小物件填充在生活的每个角落，消费者很容易找到补充自己生活需要的商品，价格也不是很贵，容易下决心消费。

　　成立于上世纪70年代的日本品牌大创，占日本百元店总市场的65%，在日有三千多家门店，海外近两千门店。无印良品在80年代成立，现已在全球开了899家店，亚欧、中东均有分布。

　　大创和无印良品都是日本日用零售百元店的代表，二者能在日本大获成功，有一个经济大背景，即是90年代日本泡沫经济破裂，进入“失去的二十年”。这二十年经济发展滞缓，影响了消费者的消费观和整个供应链，居民消费更加理性趋于简约化，供应端也走精简化路径，避免中间环节加价，通过规模优势提升议价能力，从而降低成本。

　　在经济泡沫破裂前日本的消费受前期经济高速增长影响，不断升级，曾也是世界奢侈品消费的主力军。所以站在宏观和经济发展周期的角度，国内的居民消费某种程度很像曾经的日本。极致性价比品牌的崛起并非凭空而造。日用杂货“薄利多销”的模式盈利靠门店数量和消费者的购买频率，尤其受消费者的心理变化趋势影响。所以无论从经济背景，还是已有的像名创优品取得的成绩来看，新日用店都是有市场的。500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/>

　　和大创对比可以发现，名创优品与供应商联合开发商品，再买断版权，规模化采购。名创的海外拓展主要在东南亚，走的是中端路线。有点类似无印良品在中国市场的定位。

　　因日本设计带来的高端形象，Miniso已经成了东南亚网红的打卡地，因为“他们努力想把Miniso的logo框入镜头的表情，像极了你第一次走进星巴克消费的样子。”

　　尽管业界有声音对无印良品在中国的发展前景唱衰，但MUJI仍坚持认为中国是其最重要的海外市场。MUJI2018财年净利润为338亿日元，同比上涨12%，为2016财年后首次净利大幅上涨，主要得益于以中国市场为核心的海外增长。最近，MUJI中国门店还悄然上线了婴儿纸尿裤，扩展门店的销售品类。

　　无印良品在中国市场碰壁，主要原因除了价格因素，还因为国内的消费者不再迷信外来品牌。其实这从反面可以看到，国内的品牌正有取代机会，但机会一定是名创优品的吗？除了来自煕美成品等同类品牌的竞争，还有互联网基因的小米、网易严选等，接下来将是新一轮的厮杀。

　　无印良品的主张是“无品牌”，但无品牌就是其品牌，其品牌形象的塑造是很统一和值得借鉴的，它提出了一种生活方式。虽然遭遇挫折，但这个路径却是仍然被证明是有效的——无印良品和优衣库一样同是SPA商业模式，就是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。

　　无印良品的例子说明，国民的消费偏好会回归理性，对名创优品的考验在于，必须要有对消费者的洞察力、自主研发的供应链和整合能力，甚至是消费者未察觉的需求都应该被研究和重视。